熟悉的過程 　　
在這之前，人員一般由你來申請或者上級指派，那么你肯定已經(jīng)了解了他來自于哪個部門，第一次見面的時候，需要進行熟悉，這個熟悉的過程是一個互相認識的過程，你作為項目經(jīng)理要了解每個人的脾氣稟性、特長和工作方式，并且還要注意大家之間有無個性沖突的問題，防患于未然。 　　
人員確定并且熟悉之后，作為項目經(jīng)理你要告訴各位從今以后都在這個項目組里工作，希望大家能夠同心協(xié)力，精誠合作，大家要保持一個團結的心態(tài)，要讓每一個人明白，項目成敗和每一個人都有關系，責任是大家的，榮譽也是大家的，所以適當?shù)墓膭舆€是需要的。 　　
規(guī)范期 　　
經(jīng)過一定時間的磨合，團隊人員之間開始真實的相互信任(從情感到技能)，團隊已經(jīng)知道怎樣分享信息、相互協(xié)作，一起面對問題等等，團隊的凝聚力逐漸形成，大家逐步在同一個目標下開展各自的工作了。 　　
此時作為經(jīng)理需要做的是： 　　
挖掘優(yōu)異員工，并優(yōu)化團隊的工作流程; 　　
完善核心管理團隊的決策機制，對外核心團隊需要團結一致，形成合力。對內核心團隊可以根據(jù)職責范圍暢所欲言，直接面對問題。 　　
項目討論的問題 　　
大家互相熟悉之后，就需要把項目的內容拿出來討論，包括項目的背景，目標，難度，目前可用的資源等等。 　　
要求大家統(tǒng)統(tǒng)發(fā)言，根據(jù)每個人的經(jīng)驗和觀點的不同對項目進行分析，要讓每個人對這個項目有一個比較全方面的了解，而不要直接到了第三步驟工作分配。一般的項目經(jīng)理容易犯的錯誤就在這里，根據(jù)自己對項目情況的了解給項目成員安排工作，而且要求他對工作的認識和你對工作的認識是一致的，但是這是不現(xiàn)實的，因為項目組成員和你之間對醒目信息的了解是不對稱的。 　　
所以只有項目組成員對項目了解的越清楚，越能夠全方面的去看待自己的工作，看到自己的工作對于上游和下游的影響，才能更好的處理自己的工作任務。