1、新人培養(yǎng)激勵機制的缺失：部分企業(yè)提出了老員工負責培養(yǎng)新員工的要求，但在這一要求背后，并沒有輔以相關的獎懲政策支撐。這種沒有與利益掛鉤的要求或規(guī)定，帶來的實際結果多是老員工并不會真實關心新員工的發(fā)展與培養(yǎng)，除非新員工受到了“師父”主觀感情上的喜愛，得到認同之后才會被悉心培養(yǎng)。
2、激勵機制無法引導老員工承擔新人培養(yǎng)的職責：部分企業(yè)已經建立起了相對完善的“師帶徒”體系，建立了新人培養(yǎng)的激勵機制，但是若激勵機制僅僅是“象征性的表示”，那么“師帶徒”失效也是自然的。尤其是對于一些培養(yǎng)周期較長的銷售類崗位，老員工培養(yǎng)新人所花費的時間與精力較多，但獲得的收益較低，遠不如把這些時間投入到挖掘新客戶之中。
3、同樣的激勵方式在保險公司也被廣泛采用。多數(shù)保險公司的保險代理主管擁有下屬招聘權，對于入職的保險代理人也承擔培養(yǎng)的職責。與之相對應的，主管會依據(jù)入職1年內的保險代理的保單收益計提薪資，且如果員工被評為“優(yōu)異新人”或升為主管，“師父”都將獲得直接的現(xiàn)金收入。